对于企业家来说，出售自己的公司总是不那么轻松，因为他们曾经投入了大量时间和精力。此外，很多企业家也很难对其投资进行最合理的估值。他们总是怀疑现在是不是出售最佳时间，如何对自己的公司进行估值，甚至不知道出售业务是不是正确的选择，或许继续由自己来经营和控制才是良策。

在公司经营过程中，企业家会面临一个问题：我应该出售我的公司吗？如果做错了决定，代价将会非常巨大。受市场的压力、竞争、感知以及其他因素影响，商业价值会产生很大波动，多数情况下会脱离企业家的控制。

关于应该在何时出售产品并没有永恒的答案。每个产品都是独特的。但是为了使所有者的收益最大化，我们还是有一些因素可以作为参考。

一、公司持续经营成本过高

设想这样一个场景：一位开发者开发出一个非常成功的 SaaS 应用，吸引了大量的付费使用者，收入可观。但是如果希望在竞争市场中获得成功，公司就需要在组织和技术方面都有所改进，扩大规模。也就是说，要想扩大规模，就需要雇佣营销团队、销售团队、一个职能团队和一群研发人员来重建原始基础架构。

企业家们面临的普遍问题是，公司的收入不足以支付规模扩张的成本。所有者可以把自己的一切都投入到其产品中，但无法找到其他投资者来支付之后的花费，因此无法继续优化产品。

企业家通常很难接受这个现实，但是此时出售很可能是最佳选择，所有者无法继续开发此业务，而对于购买者来说，产品现有的用户基础和产品却极具价值，对于那些拥有专门知识的购买者尤其如此。

如果所有者不将自己的产品出售，产品就永远难以实现其潜在价值，很可能在市场竞争中失去价值。

二、对销售缺乏热情

任何能够编程并且有着伟大创意的人开发的 SaaS 应用在小型商业用户中非常流行，并逐渐渗透进大型企业。云技术使得 SaaS 应用设施的部署更加便利，而 IaaS 和 PaaS 平台的低成本使得小型 SaaS 业务开发者获利更多。

简言之，销售 SaaS 应用是一个明智的选择。

但是，除了开发应用和建立基础设施外，要成功经营一家公司还需要很多因素。离开了营销，业务就很难吸引到足够的用户。「将产品开发出来，用户就会自动送上门来」并不是一个好的营销策略。

销售很有难度，而且耗时很长。需要进行编程和产品研发的企业家没有充足的时间和精力以及专业知识去做这些。

当然，雇佣销售人员也是很好的选择。但是如果开发者只想开发产品而不在乎产品的优化，出售或许是最好的选择。

三、用流动资产来降低风险

拥有一家公司本身就是冒险，公司价值增长也同样会带来风险。当一项业务刚刚创立时，所有者面临的风险是最小的。即使业务失败，损失也很小，而且不值得出售。遗憾的是大部分公司都很难渡过这个阶段。

一旦公司的价值有所增长，其风险也就随之增长。市场变化、新的竞争、战略失误和各种其他因素都会很快摧毁其价值。

所有者出售公司时会发现业务的价值，并将其转变为流动资产。

在公司的上升阶段使价值最大化并不容易。但是所有者应该清楚地知道自己对风险的预期是多少，并考虑将业务转化为流动资产。

技术界一直有着拒绝出售公司的风气。例如，2008 年，微软希望以 448 亿美元的价格收购雅虎，之后不了了之。由于常年的管理不善、市场变化和竞争，这个曾经极具影响力的公司损失了数百亿价值。三年后，雅虎的市场价值减半。

对于一般的 SaaS 公司来说，这个数额会少一些，但是风险是相同的。

四、是时候向前迈进了

经营一家成熟的公司不同于创立一家公司，一旦渡过了起初的兴奋期，创新的快感已经不再，经营公司就会变成一项单纯的工作。

在公司的经营过程中，创始人的角色会有所转变。初创时期，创始人会全身心投入到新产品的创造中去，这是兴奋期，公司中的所有职务都由创始人担任。

在公司发展过程中，负责的创始人会逐渐将工作委派下去，如研发、人力资源、支持和营销工作。他们会雇佣新的员工或将部分业务外包。经营一个成熟的公司与创立时的感受完全不同。

如果公司所有者愿意承担各项工作，当然也没有问题。但对于一些企业家来说，真正激励他们的是创造的热情，其他工作则会使他们精疲力竭。

在文章《创始人失败的原因：产品 CEO 悖论》中，顶级风投机构 Andreessen Horowitz（的联合创始人 Ben Horowitz 讨论了当创始人不想做 CEO 时，会产生什么后果。

「并非每位发明家都愿意去经营公司，如果你不想成为 CEO，你成功的几率就会非常低。要做好一名 CEO 非常难，因此如果没有强烈的愿望支撑，就一定会失败。如果你只想做创始人而非 CEO，那你最好早点意识到这一点，是你和周围其他人都早点远离痛苦。」

很多创始人只是不适合做那种传统的管理者，实际上，他们既然创立了公司，就有掌控自己命运的能力，当然如果他们真的希望创造出伟大的产品，就一定能够远离自己不喜欢的职务。

这类创始人，卖掉自己的业务或许对他们和业务来说都是最好的选择。

五、这只是特色而非产品

乔布斯刚刚创立苹果公司时有人建议他收购  云存储服务公司  DropBox，乔布斯当时认为文件同步的前景很广阔，不过，他还是拒绝了这个建议，因为他认为文件同步只能算是一种特色而非产品。所谓特色，就是产品的一部分，能使产品更加完善，而本身不能算是产品或者平台。

乔布斯是否正确还有待验证，因为 DropBox 依然发展良好。但是微软、谷歌、苹果和其他公司都已经将文件同步技术应用于自己的产品，对他们来说，这就是一个大平台的一部分。DropBox 起步领先，技术也更为可靠，但是如果 iCloud 中包含了文件同步功能，用户何不直接使用自己平台中的功能呢？

很多 SaaS 公司的创立都是因为其创始人希望解决一个自己遇到的问题，如果很多人都有同样的问题，并愿意出钱购买解决方案，这就成为了一个潜在的机会。

但是企业家应该明白自己的解决方案是否有价值，如果将其产品置于一个产品组合会不会更好？

这并不意味着公司或产品就没有价值，对于那些希望为用户提供现成解决方案或是扩展其产品集的公司来说，就是有价值的。

说起群消息发送，风险投资人 Mark Suster 表示，这是很多公司都在努力去解决的问题。

「群消息发送只是一种特色，无法支撑起一家公司，有很多公司都在提供这项业务，但是他们更需要功能更广泛的产品组合。我并不是对研发的群消息功能的公司有敌意，是苹果毁灭了他们，而不是我」。

当然，很多公司成立的初衷就是将自己研发的产品出售给一家成熟的公司，不过即使初衷并非如此，将产品卖给该领域的领导公司也是很好的选择。

六、成为大型公司的一部分也是良策

很多公司有优秀的产品和可行的商业模式，但是由于当前的市场状况以及协同效应，出售依旧是一个很好的选择。当新成立的公司创造了优秀的产品，而同一领域还有其他公司的产品或平台。两家公司都能够独立发展，但是合并后会取得更好的成绩。

Drip 就是一个很好的例子，这是一家自动化销售公司，最近出售给了 LeadPages（提供引导页模板服务的公司）。Drip 开发出一款非常优秀的自动化销售工具，能够为公司创造大量的盈利。而 LeadPages 处于同一领域，并且规模更大，获得了大量的风险投资，希望获得知识产权，以更好地服务企业市场，而在此领域，Drip 有很大进步。很多使用者都同时使用两种产品，他们也促成了两家公司的合并。

LeadPages 对 Drip 的收购强化了两家公司的地位，合并后的平台能够获得更高的收入，成本却降低了很多。

七、注重用户数量而非商业模式

SaaS 公司会将大量资金投入到用户数量的增加中去，其根本意图就是先获得尽可能多的用户，之后再去探索如何获得更多收益。Twitter 就是此方法很好的践行者，在免费增值的小型公司中，此方法也非常普遍。

他们开发出非常优秀的产品，供用户免费使用，其目的是希望大部分用户会继续使用免费功能，而小部分则会期待公司开发出更有效的功能。一切顺利的话，付费使用者将会为公司创造出足够的收益来支持那些免费使用者。

这种方法虽然常见却有一定的风险，如果市场定位错误，或是使用付费功能的使用者数量低于预期，即使公司有所盈利，其收入就也不足以吸引投资者。

《黑客新闻》的读者会经常读到很多「我们的公司即将倒闭」之类的帖子，很多公司倒闭都是因为没有从付费用户那里获得足够的收入，投资者也不会进行投资。app 的使用者或许会觉得遗憾，但依然不愿意付费使用这些产品。

近期的一个例子就是 Snipt.net，是一项共享代码片段的 SaaS 服务。这项业务最初也是免费的，但是之后公司希望转变为付费模式，却没能得到足够的用户数量，最终不得不倒闭。其实这家公司在其领域很受欢迎，问题只是缺少一个商业模式。

八、结论

很多创始人在创立公司时就想要在以后出售，但是对有些创始人来说，出售或许是其做出的最艰难的决定。

无论是哪一种情况，出售都是一个选择。当企业家充满热忱地将计划变成现实时，他们也应该花些时间，理性地接受其公司的价值、面临的风险，以及将价值转化为流动资产所带来的利益。